Дополнительно
ServerJob.ru

Я - руководитель маленькой (15 человек) организации, и проблема "текучки" кадров, а значит - мотивации персонала - для меня более чем актуальна. Наша миссия - БЕСПЛАТНАЯ помощь людям (юридическая, психологическая), а не зарабатывание прибыли; но в этом же

Вопрос:
Я - руководитель маленькой (15 человек) организации, и проблема "текучки" кадров, а значит - мотивации персонала - для меня более чем актуальна. Наша миссия - БЕСПЛАТНАЯ помощь людям (юридическая, психологическая), а не зарабатывание прибыли; но в этом же и сложность - молодые сотрудники, приходящие к нам после ВУЗов, без опыта работы, набирают этот опыт, мы начинаем "делать ставки" именно на них, и... тут они увольняются и уходят в "коммерцию" на пресловутые 1000$, которые мы платить, конечно, не можем (в среднем у нас получают 300-400$). Что же делать нам и вообще всем малым предприятиям, ПБОЮЛам, общественным и гос. организациям и т.д.? Вечно быть в роли "полигона", двухлетнего поля для набирания опыта, с которого потом те, кого ты учил и на кого рассчитывал - уходят?:
Я стараюсь делать так, чтобы каждые полгода хотя бы на 50$ повышать сотруднику з\п...У нас есть неписаный этический кодекс, внутренняя корпоративная культура (сильная), есть обучение сотрудников - посылаем на семинары, конференции в т.ч. заграницу по нашей теме; есть свое "соцсоревнование" - подводим итоги каждый месяц - не материальные, а моральные - отмечаем на "доске почета" самых лучших, самых быстрых и т.д.; отмечаем дни рождения всех сотрудников - дарим каждому подарок и вообще отмечаем всем коллективом все главные праздники; в конце года стараемся дать "премию" (когда 500 рублей, когда 5000 руб.)... Зарплата у нас абсолютно белая, честная. Я уже устала от этого бесконечного круга: "новичок - обучение - стал спецом - ушел в коммерцию". Как сделать так, чтобы люди не увольнялись?
Ответ:
Здравствуйте. Хочу Вам сообщить, что люди будут у Вас увольняться, даже независимо от того, какие Вы еще нематериальные поощрения задумаете. Может быть, фокус внимания перенести не на мотивацию уже принятых людей, а, для начала, принимать тех, кого привлекает нефинансовая сторона. Подумайте, кто бы это мог быть? Следует внести изменения в договор при приеме на работу, который будет содержать испытательный срок и поэтапное увеличение заработной платы. Обучение, если оно за счет организации, проводить как поощрение через 1 год работы. Отправлять за границу после истечения определенного времени с частичной оплатой самого обучающего.
И потом, Вы, как руководитель, ответьте на вопрос: «Каковы стратегические цели Вашей организации?», «Сколько лет Вы намерены существовать и в каком виде?». Пересмотрите миссию, сделайте ее более содержательной, углубленной. Это Вам поможет расширить видение Вашей ситуации. Вам помогут ответы на вопросы: «Кому, какой части населения, какую услугу оказываете (качество, параметры и пр.), что делаете, какие люди участвуют в этом, ради чего, что получают клиенты, для каких изменений в окружающем мире нужны Ваши услуги?»
Определитесь: какие Вы «делаете ставки» на выпускников ВУЗов? Они об этом знают? Знают ли Ваши ожидания? Знаете ли вы их цели и ожидания относительно Вашей организации? Посмотрите их глазами, если Вам не интересно зарабатывать деньги, то как же им, молодым специалистам прожить без этих денег, у них есть этот интерес, и они имеют на это право, право выбирать более оплачиваемое место работы. Есть такое изречение: «Тот, кто оплачивает работу своих сотрудников земляными орехами, не должен удивляться, что окружен орущими шимпанзе». Может, Вам стоит ввести оплачиваемые услуги и предоставлять дифференцированную помощь. Ведь есть люди, которые не пойдут на бесплатную консультацию.
Если Вы пишите «Наша миссия … - … не зарабатывание прибыли», то жизнь и практика показывает, что можно адекватно, полноценно, длительное время существовать и развиваться организации без прибыли, даже, если Вас поддерживает государство. Ведь государство не может охватить все статьи расходов на выживание, заработную плату, повседневные нужды, поощрения - это современная реальность. И нет ничего плохого в том, что у Вас будет стоимостное ведение дел, в которое входит стоимость мышления, стоимость времени, стоимость энергии, все, что хотите.
Ответьте самой себе на вопросы коучинга. Они могут Вам помочь сориентироваться в настоящем и сделать выбор: что Вам нужно изменить в будущем. «Что Вы хотите вместо круга "новичок - обучение - стал спецом - ушел в коммерцию"? Какой динамики, какой жизни? Какие возможности сейчас у Вас есть, чтобы прийти к успеху? Если бы у Вас был выбор, что бы Вы стали делать? Что Вам в этом мешает? Какая Вам нужна помощь, поддержка?».


Другие вопросы на эту же тему - Подбор персонала

В моей компании высокая текучесть кадров среди торгового персонала (компания имеет сеть продуктовых магазинов). Увольнения – результат постоянно "всплывающих" материальных хищений, низкой зарплаты, отсутствия социальных гарантий, не говоря уже о культуре общения с покупателями и автоматизации выполняемой работы. Поток покупателей каждый день огромный. С какой проблемой бороться в первую очередь?
Здравствуйте! Моя проблема, я думаю, очень актуальна для всех руководителей. Дело в том, что окончательное собеседования при приеме на работу провожу я сам (являюсь генеральным директором фирмы). Но даже это не может гарантировать, что впечатление, оставленное будущим сотрудником, не испортится в процессе прохождения им испытательного срока. Работник, который казался грамотным и исполнительным, на самом деле оказывается совершенно не таким, как хотелось бы… Подскажите, пожалуйста, как быть в такой ситуации. Спасибо!
Я являюсь представителем кадрового агентства, и столкнулась с тем, что работодатель не только не знает, что ему нужно от работника, но и, поняв это с нашей помощью, он отвергает хороших специалистов, ссылаясь на совершенно непринципиальные вещи. Причем ведет себя обычно работодатель очень пассивно, как будто это чужому дяде нужен персонал. Как это объяснить и как с этим бороться?
Сейчас проводится поиск новых сотрудников в мой отдел. Как руководитель, я провожу собеседования, даю выполнить тестовые задания и, в конечном счете, решаю судьбу кандидатов на открытые вакансии. Можете ли Вы подсказать, каким образом осуществить корректный отказ в приеме на работу?
Подскажите, пожалуйста, как лучше поступить в такой ситуации: юрист был принят на работу по срочному трудовому договору (основания - законные). Проработал год. Стало ясно, что человек не «горит» на работе, плохо общается с клиентами, нервный (может грубо ответить и начальству и коллегам), не продуцирует никаких новых идей, в общем, в 32 года у человека - проблемы. Но тратить свое время и силы на психотерапевтическую работу с ним - нет ни малейшего желания; к тому же имеется другой кандидат - юрист - который, как представляется, сможет лучше справиться с данной работой и больше подходит нам по своим психологическим качествам. Как грамотно - юридически и психологически - расторгнуть договор с уже работающим юристом? В принципе, в смысле ТК РФ - нет проблем "дотерпеть" до истечения срока его договора. Но вот потом, как мягче сказать, что далее мы не намерены его привлекать к работе у нас? P.S.: когда мы человека брали, сыграл еще и фактор жалости. (Профессиональные данные были среднехорошими: окончил МГУ и т.д.) Жалость к тому, что нерусский (а всем известно, что в Москве у людей определенной внешности проблемы), казалось всеми затюканный, думали, что очень будет "держаться" за работу, проявлять активность и инициативу (как бы в благодарность) и т.д. Но, увы... Жаль его, но не хочется еще долгое время расплачиваться за свою жалость. Как быть? Спасибо!